Par Robert Hornsby, directeur financier, Jobomax
18 novembre 2019
Le personnel d’American Homebuilders of Guinea avec les cadres de l’AHWA et de l’USAHF à l’hôtel Noom, Conakry – Novembre 2019
Lorsque Jonathan Halloran, Mamady Doumbouya (1940-2018) et moi avons commencé Jobomax en 2014, nous savions que nous prenions la route la moins fréquentée. Depuis lors, peu de choses dans notre travail ont été faciles – et aucune n’a été ennuyeuse. Nous avons choisi la République de Guinée pour notre premier projet de preuve de concept, un terrain d’environ un demi-hectare sur lequel nous avons fini par construire 13 maisons. Alors que nous parcourions le concept d’entreprise au début avec des investisseurs actifs en Afrique, nous avons souvent entendu la sagesse conventionnelle selon laquelle si nous voulions construire une opération réussie en Afrique subsaharienne, nous devions nous installer nous-mêmes et nos familles dans la région. .
Quelques années et quelques millions de dollars de ventes plus tard, nous sommes à l’aise de dire que la sagesse conventionnelle sur ce front est complètement fausse, du moins pour notre entreprise. Il y a un certain nombre de raisons pour lesquelles aucun de nous trois n’avait de sens de déménager définitivement en Guinée en 2014 – de l’épidémie d’Ebola qui a émergé cette année-là, au fait que toutes nos premières ventes et investissements provenaient de cette côté de l’océan Atlantique (comme la plupart le font encore aujourd’hui). Mais la raison fondamentale pour laquelle nous voulions faire autant que possible à distance est que dès le début nous voulions construire une organisation en Guinée qui pourrait devenir une opération autonome qui nous libérerait pour continuer et construire de nouvelles succursales dans d’autres pays en la région. Nous savions que nous ne pourrions pas construire une telle organisation si nous regardions constamment par-dessus les épaules du personnel local et les microgérions.
Au cours des deux dernières années, nous avons trouvé quelques outils utiles pour recruter, former, retenir et générer des résultats avec une équipe performante en Afrique de l’Ouest. La plupart d’entre eux ne sont pas spécifiques à la région, mais certains sont particulièrement pertinents dans le contexte ouest-africain compte tenu des défis démographiques et infrastructurels.
La communication est la clé
Le lauréat du prix Nobel Daniel Kahneman raconte l’histoire de son retour d’un dîner auquel sa femme et lui avaient assisté pendant de nombreuses années avec des amis. Alors qu’ils s’apprêtaient à aller se coucher, il entendit sa femme dire quelque chose à propos de leur hôte qui le secoua : « Il est sexy. Il ne déshabille pas lui-même la bonne. Kahneman a été décontenancée et a exigé de savoir ce qui pouvait bien la pousser à dire quelque chose comme ça. Il s’avère que ce n’est pas du tout ce qu’elle a dit; ses mots étaient “il ne se sous-estime pas.”
Ce qui est intéressant, bien sûr, n’est pas la mauvaise audition de la part de Kahneman, mais plutôt le fait que sa première pensée a été de remettre en question sa motivation à dire quelque chose qu’il savait être inhabituel – plutôt que de remettre en question sa propre audition et sa propre compréhension.
Si un homme au sommet du domaine de l’économie comportementale peut mal comprendre sa femme de cette façon, combien plus nous méprenons-nous au bureau ? Et combien plus ce potentiel de malentendu est-il aggravé lorsque nous parlons tous les deux dans une deuxième langue (dans notre cas, le français) via une connexion VOIP qui n’est pas toujours de la plus haute qualité ? En fin de compte, quand on y réfléchit vraiment, c’est un miracle que le personnel du siège et des bureaux extérieurs se comprenne jamais correctement, qu’ils soient en face à face ou au téléphone.
Ce que nous avons commencé à faire pour atténuer les problèmes de communication, c’est de réduire notre discours à l’essentiel au début d’une conversation et de laisser les détails se régler au fur et à mesure que nous avançons. En concentrant du temps et de l’énergie dès le début pour s’assurer que nous sommes alignés sur des objectifs et des principes généraux, nous créons un cadre de collaboration qui ouvre ensuite la possibilité d’avancer ensemble vers l’objectif final, mais avec chaque partie prenant les mesures appropriées. pour leur contexte.
Ce qui ne fonctionne PAS, d’après notre expérience, c’est de commencer par les détails de ce que nous voulons que le personnel du pays local fasse (tactiques) sans d’abord s’aligner sur l’objectif de niveau supérieur (stratégie). Cette approche se termine généralement par des tactiques qui ne sont pas accomplies comme nous l’aurions espéré, des membres du personnel des deux côtés frustrés par le malentendu et un grand écart entre nous dans la compréhension des objectifs stratégiques plus larges.
Établir des valeurs fondamentales
On ne peut pas constamment motiver une équipe à distance ; il faut plutôt construire une équipe dont la motivation vient de l’intérieur. Grâce à un Article de Knowledge@Wharton par Adam Grant et Jitendra Singh, notre équipe de direction a été tournée vers le travail de Daniel Pink mettant en évidence l’autonomie, la maîtrise et le but comme éléments clés soutenant la motivation intrinsèque des travailleurs. Compte tenu de notre objectif de constituer – dans chaque pays où nous travaillons – une équipe locale capable de gérer ses activités de manière efficace et rentable sans microgestion constante d’en haut, il est essentiel de trouver des moyens d’encourager la motivation intrinsèque de notre personnel local.
Un autre élément mis en évidence par Grant et Singh est la connexion : “un sentiment de communauté, d’appartenance et d’être valorisé par les autres”. In building out a menu of core values to which we expect team members to adhere, we also borrow from Mark Cuban, who makes a point of focusing on the value of team members who reduce stress, rather than increasing it, for their boss and others around them. aEn construisant un menu de valeurs fondamentales auxquelles nous attendons que les membres de l’équipe adhèrent, nous empruntons également à Mark Cuban, qui met un point d’honneur à se concentrer sur la valeur des membres de l’équipe qui réduisent le stress, plutôt que de l’augmenter, pour leur patron et les autres. autour d’eux.
Une façon dont nous avons commencé à construire une compréhension partagée de l’autonomie, de la maîtrise, du but, de la connexion et de la réduction du stress en tant qu’attentes clés de tous les membres de l’équipe est d’incorporer un outil d’enquête annuel qui permet au personnel d’évaluer anonymement les membres de l’équipe sur le degré auquel ils démontrent chacun de ces valeurs au travail. Ces sondages fonctionnent comme un outil de rétroaction pour les membres de l’équipe, distinct des évaluations de rendement qu’ils reçoivent de leur superviseur direct ; ils sont plutôt à la fois un moyen de rappeler au personnel ces valeurs « globales » que nous recherchons et un moyen pour chaque personne de comprendre si les membres de son équipe les considèrent comme excellant dans ces domaines ou non.
En demandant aux répondants de choisir uniquement les trois membres de l’équipe qui sont les meilleurs exemples de chaque valeur fondamentale, nous gardons l’enquête simple et facile à utiliser, mais nous sommes toujours en mesure de recueillir des résultats qui montrent différentes forces relatives et opportunités de croissance. Nous attribuons ensuite chaque membre de l’équipe à un groupe en fonction des résultats (Groupe 1 = score le plus élevé ; Groupe 4 = score le plus bas). Chaque membre de l’équipe est en mesure de voir dans quel groupe il a atterri pour chaque valeur fondamentale, ainsi que le groupe pour sa moyenne globale ; seule la haute direction voit les classements détaillés. Dans notre enquête de 2018, une seule personne s’est présentée dans le groupe 1 pour les cinq catégories ; de même, une seule personne s’est présentée dans le groupe 4 pour toutes les catégories. Bien que se retrouver dans le groupe 4 une année donnée ne soit pas un motif de séparation, voir quelqu’un rester dans le groupe 4 année après année devrait signaler à la direction qu’il y a un besoin d’intervention.
Savoir quand dire au revoir
Construire une équipe locale capable de fonctionner de manière autonome n’a pas été un exercice anodin. Notre filiale locale en Guinée compte 11 personnes salariées, hors stagiaires et sous-traitants. Il y a 10 autres personnes qui étaient salariées à un moment donné au cours des cinq dernières années, mais qui ne le sont plus. En d’autres termes, environ la moitié de nos embauches ont fonctionné à long terme – jusqu’à présent.
Nous nous considérons assez bons pour contrôler les recrutements potentiels, et nous nous sommes certainement améliorés, mais nous avons également dû travailler dur pour faire passer le message que l’embauche est la partie la plus facile ; le véritable travail de gestion se produit lorsque vous vous rendez compte qu’un membre de l’équipe n’est pas performant et que vous devez soit le former et le motiver pour obtenir les performances souhaitées, soit vous séparer afin que vous et le reste de l’équipe puissiez vous concentrer sur DSG. Parce que l’embauche est toujours une décision prise avec des informations imparfaites, il est compréhensible que des erreurs soient commises ; le tir, d’autre part, se produit après que l’on a recueilli des informations abondantes et détaillées. Ne pas donner suite à de bonnes informations de ce type n’est pas de la patience ou de la générosité, c’est une mauvaise gestion négligente.
Faites une pause pour apprécier les résultats
Comme Hamilton de Lin-Manuel Miranda, nous ne serons jamais satisfaits. Et nous voulons que notre équipe locale ne soit jamais satisfaite. Le chef spirituel franciscain Richard Rohr paraphrase ainsi saint Grégoire de Nysse : « Le péché se produit lorsque nous refusons de continuer à grandir. Une version de cette idée est devenue notre mantra dans l’ensemble de l’organisation Jobomax : “Chaque jour est un jour d’entraînement.” Nous ne sommes donc pas satisfaits, mais nous essayons de nous arrêter de temps en temps pour reconnaître des progrès significatifs. J’ai récemment eu l’occasion de le faire.
Au cours de la deuxième semaine de novembre, je me suis rendu à Conakry avec Ameet Dhillon, directeur général de US-Africa Housing Finance, la société avec laquelle nous nous associons pour offrir un financement aux acheteurs de maisons de la diaspora ouest-africaine. Après une semaine chargée de réunions avec l’ambassade des États-Unis, apparaissant sur un diffusion télévisée en direct à la RTG, passant la nuit sur notre deuxième site de développement et négociant des accords de financement avec les banques locales, nous avons pu réunir la majeure partie de l’équipe locale pour un dîner à l’hôtel Noom. Dans le cadre du dîner, j’ai demandé à chacun de se présenter brièvement avec son nom, sa fonction et un commentaire sur quelque chose qui est différent dans notre entreprise par rapport aux autres endroits où ils ont travaillé.
Au fur et à mesure que nous tournions autour de la table pour écouter les réponses et que les aspirants anglophones de l’équipe traduisaient pour Ameet, j’ai pu constater que notre travail de développement de cette équipe génère de vrais résultats. Les gens ont dit à quel point le travail est significatif lorsqu’on vous confie une réelle responsabilité et l’indépendance nécessaire pour faire le travail selon vos conditions. Ils ont parlé de la valeur de disposer des outils et de la technologie qui vous permettent d’être efficient et efficace dans votre travail. Ils ont exprimé leur appréciation pour la nature énergisante de faire partie d’une jeune équipe et ont noté à quel point il est agréable d’être dans un endroit où vos collègues sont intéressés à vous aider à être à votre meilleur. Ce n’étaient pas des réponses préfabriquées – je n’avais pas préparé l’équipe pour la question d’introduction avant le dîner – mais presque tout le monde autour de la table avait quelque chose à dire qui indiquait qu’une équipe se formait là-bas, qui non seulement performe tactiquement, mais saisit également ce qui est au-delà du horizon pour notre entreprise – et comment y parvenir.
Notre croissance se poursuit
Avons-nous encore du travail à faire ? Absolument. La table du dîner d’équipe aura-t-elle des visages différents dans un an ? Le plus probable. Mais nous avançons dans la bonne direction et nous sommes aussi près de nous comprendre sur nos objectifs communs qu’il est raisonnable de s’y attendre dans notre équipe multinationale, multilingue, multiethnique, multigénérationnelle et multigenre. Alors que je me dirigeais vers l’aéroport pour revenir aux États-Unis, j’ai mentionné à notre directeur pays Wessou Kourouma que, tout comme la Guinée était la première à être indépendante de la France en 1958, notre équipe là-bas est en passe d’être la première à être indépendante du siège social. surveillance au jour le jour. Nous attendons avec impatience le jour où notre équipe guinéenne sera le moteur dont les progrès entraînent l’expansion dans les pays voisins et dont la base de connaissances constitue la base de la formation de nouvelles équipes hautement performantes dans toute la région.
Construire des maisons, c’est bien, mais constituer des équipes comme celle-ci peut être encore mieux. L’Afrique subsaharienne a été exploitée pendant des siècles pour ses ressources minérales, ses ressources en bois, ses ressources fauniques… mais la ressource la plus précieuse du continent a toujours été sa population, dont la capacité pratiquement inexploitée commence seulement à être comprise par les investisseurs extérieurs. Nous nous sentons chanceux d’être là.
